我們始終認為，一傢可以在風雲激蕩的科技大潮中異軍突起的公司，一傢標桿性的足以為年度劃上休止符的公司，絕非僅僅是商業層面的成功，更應包含著商業模式的變革和滲透，技術力量對社會的優化與重塑。因此，在評選 2014 年度公司的時候，我們秉承這樣的原則和標準：
市場業績的表現技術力量的變革商業模式的開拓基於這樣的理念，愛范兒選擇瞭 Uber 公司為 ifanRank 2014 年度科技公司。
2010 年剛上線的時候，Uber 還隻是個被視為“為 1% 的人提供租車服務”的打車軟件，它提供的首個高端汽車租賃服務——UberBlack 隻需用戶在手機應用上點下叫車按鈕，便會有一輛奔馳 E 系列或寶馬 5 系列的汽車開到用戶面前。
在大城市打車從來不是件容易的事，正是這一需求造就瞭打車軟件的鼻祖。早在 2008 年，Uber 創始人特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）和加勒特·坎普（Garrett Camp）曾在巴黎參加一個行業活動，在一個雪夜，兩人在巴黎街頭凍得瑟瑟發抖卻遲遲未能打到車，於是他們二人發誓要通過一款革命性的新應用解決打車難的問題。他們的理念很簡單：按下按鈕，車就來瞭。
就是這麼一個打車軟件，在此後的幾年時間裡，在全球范圍內進行瞭瘋狂的城市擴張。在 2012 年 7 月，當 Uber 針對更廣泛受眾推出價格低廉的服務 UberX 時，他們已經擴展到美國及歐洲的 10 個城市，月台中商標註冊申請增長平均在 15-20% 之間。同年，它們還推出和出租車價格一樣的 UberTaxi 服務。
到 2013 年，Uber 在全球已經覆蓋 22 個國傢，60 個城市，到 2014 年中期增加到 36 個國傢，100 個城市，覆蓋歐洲、亞洲和非洲。
Uber 的海外擴張邏輯很有意思，它並非以國傢和區域為單位，而是以城市為單位進行擴張。“我們的目標是進駐全球每一個大城市。”Uber 亞洲運營總監 Allen Penn 說。
北京是 Uber 進駐的第 100 個城市。在中國，Uber 也延續著相似的發展路徑。在正式進入中國市場 10 個月之後，Uber 開始進入中國二線城市，包括杭州、成都和武漢，此前在北京試點的非營利拼車服務“人民優步”也拓展至深圳、上海、廣州、成都、杭州和武漢。
目前，Uber 的打車服務已經進駐瞭全球 250 個城市，50 個國傢，比起 6 個月前，進駐城市的數字增長瞭 250%。
Uber 從未直接公佈財務數字。不過，從去年 12 月泄露出來的一份 Uber 沒有否認的數據看來，截至去年年底，Uber 每個星期已經可以從全球范圍內獲取超過 2000 萬美元的營收，這意味著 Uber 每周差不多能夠獲取 400 萬美元左右的毛利。
伴隨著 Uber 海外的瘋狂擴張，Uber 在資台灣註冊商標本市場估值也在急劇攀升。經過最近一輪 12 億美元的融資後，這傢成立僅 5 年的初創公司估值已經突破 400 億美元。5 年的時間，讓 Uber 估值翻瞭 100 多倍。
當一傢初創公司在私募或公開市場上的估值超過 10 億美元，我們就可以說這傢公司邁入瞭 Unicorn Club（獨角獸俱樂部） 的行列。2014 年，Uber 毫無疑問就是這個俱樂部的龍頭老大。
Uber 有何特別？
與所有打車應用一樣，Uber 通過技術的手段在乘客（需求方）和司機（提供方）架設瞭橋梁，一方面降低瞭司機的汽車空載率，提高瞭司機收入，另一方面節省瞭乘客等待的時間，從而優化瞭城市交通的效率。
但 Uber 並不止於如此。Uber 的獨特之初在於它擁有一套算法，會根據搜集到的數據生成一個熱點圖，從而對用車需求量、車的配給和定位有一個相對精準的預測：它能算出什麼時候該派多少車在路上跑、如何部署最少的車最有效率的滿足用戶需求。比如 Uber 會根據需求變化推薦司機前往需求量大的區域。
價格也是 Uber 優化交通效率的杠桿。Uber 波士頓研究組曾發現，周五夜裡到周六凌晨，Uber 系統會出現大量未被滿足的需求，究其原因，是因為很多出租車司機在周五晚上早早收工回傢，而當晚 Party 散場造成出租車需求劇增。在用戶最需要出租車的時候，司機卻不幹活瞭，這讓 Uber 深感無奈。
（S: Supply ?D: Demand ? Q: Quantity ?P: Price）
於是，Uber 開始嘗試錯峰定價（Surge Pricing）的策略：根據收集的交通信息，Uber 會在需求量大的時候提高價格，鼓勵更多司機出行，而在需求量少的情況降低價格，鼓勵更多乘客叫車。兩周後，錯峰定價的效果顯現出來，出租車供應量同比增加 70%-80%。
從技術的角度看，Uber 在優化城市交通效率上無疑是最徹底的。
“一輛效率發揮到極致的 Uber 讓 20 輛車從道路上消失將對城市帶來莫大好處。比如減少擁堵和停車壓力。乘車人和駕車人都會獲得好處。“Uber 的 CEO 卡蘭尼克解釋說。
其次，在保障乘客的乘車體驗和利益上，Uber 比大多數打車軟件做得更加極致：Uber 的司機沒有選擇用戶權，也沒有拒載權。隻要有空閑的車輛，一旦某個用戶發出瞭叫車信息，Uber 會自動將其分配給最近的司機，無論是遠是近，無論用戶去哪。
盡管 Uber 允許司機彈性安排工作時間，無論兼職還是全職，但為瞭保證司機的素質，Uber 會對司機進行培註冊商標申請台中訓和考核。Uber 還引入瞭司機評價機制，對於評價低於一定標準的司機，Uber 會通過績效或培訓的方式進行監管。
正因為如此，Uber 把自己定位為“你的專屬司機”。
Uber 改變瞭什麼？
Uber 從一開始就有清晰的商業模式，從每一單車費中抽取一定比例的傭金。Uber 會自動接管支付的全部流程——根據行車距離、時間計算出所需費用，然後直接從用戶註冊時綁定的信用卡或支付寶中扣除。隨後，用戶從收到一封郵件，詳細說明瞭費用的組成以及行車路線。這意味著 Uber 真正地完成瞭 O2O 的閉環，而這一切都是自動的。
在美國，Uber 在出租車運營模式之外開創瞭一個全新的模式：一個普通人，不必和一傢出租車公司簽下合約，交上一筆不菲的保證金，就可以成為一個出租車司機，隻要你擁有一部車，擁有閑暇的時間。
而在中國，由於政策方面的原因，Uber 無法直接與私傢車主簽約——Uber X 以上的服務均是和汽車租賃公司合作，但 Uber 聰明地以“拼車“之名推出瞭“人民優步”的服務——北京市政府 2014 年 1 月出臺瞭《北京市交通委員會關於北京市小客車合乘出行的意見》，讓拼車的行為有法可依，但私傢車不允許進行營利性的營運。Uber 索性以非營利的形式將龐大的私傢車資源利用起來，以拼車為契機，以低價切入市場，不僅給用戶提供瞭更低價的選擇、迅速地進行瞭擴張，還籠絡瞭龐大的私傢車資源。
（人民優步叫車及費用估算界面）
除瞭讓私傢車主找到一門新的生意，Uber 還促使著一部分傳統出租車司機投身新型服務：舊金山出租車司機協會（SFCDA）的一份報告稱，在 12 個月內，全舊金山 8500 多名註冊出租車司機中的三分之一都從原有出租車公司跳槽轉而加入 Uber、Lyft 或 Sidecar 這樣的公司，原因就在於收入：Uber 在 5 月底公佈的一個數據顯示，紐約市 UberX 司機平均年收入接近 9.1 萬美元，舊金山也超過 7.4 萬美元，而美國普通出租車司機平均年收入為 3 萬美元。
事實上，相比傳統出租車，Uber 的優勢非常明顯，由於出租車需要許可證，而過去總體是減少的，導致出租車價格上漲，而且城郊等偏一點的地方很難打車，出租車價格高於出清價格。而 Uber 可以覆蓋更多區域，密度更高，因此需求滿足時間非常快，而且由於用戶使用率提高，使得司機單位時間的收益提高。
從 Uber 在舊金山的發展來看， Uber 的潛在市場規模可能是大於傳統的出租車市場，由於強大的網絡效應和規模效應，Uber 對於傳統出租車行業的巨大沖擊不可避免。
最近，Uber 在全球范圍內遭遇一系列阻礙：英國出租車的司機罷工、西班牙和荷蘭禁用 Uber、法國內政部禁用 Uber 私傢車拼車服務 UberPop、美國內華達州禁止 Uber 運營……通過技術手段挑戰舊有的商業秩序，阻力便會隨之而來。
卡拉尼克在矽谷孵化器 Y-Combinator 所做的一次演講中所說：“隻要你做什麼成功的事，就不可能讓所有人滿意。你試圖晃動的行業越老，它受到的政府或腐敗保護就越多。”
Uber 不止在改變打車行業
在中國，堵車、低使用率、高停車費正在影響人們的購車意願，即便在汽車保有量較高的美國，近些年人們對開車興趣也正在逐年走低。Uber CEO 卡蘭尼克稱，如果你每天出行 3-4 趟，而 UberX 價格足夠低，那麼使用 Uber 出行就比買車更有吸引力瞭。
盡管這種說法聽起來有點不可思議，但事實上，UberX 的目標就是讓人們的花費少於買一部車。
（Uber CEO Travis Kalanick）
一直以來，Uber 都沒有將自己局限為一傢租車公司，而是致力於成為“生活方式與運輸方式的交匯點”。
“所謂互聯網的生活方式，就是點擊，然後實現，”卡拉尼克說道，“而 Uber 想要成為真實世界的生活方式，那就是點擊，然後享用。5 分鐘時間，我們可以將人運輸到各處；同樣 5 分鐘，也可以我們用不同的方式運輸其它東西。”
事實上，Uber 已經在全球范圍內進行物流方面的嘗試，比如冰淇淋、燒烤以及流浪樂隊的快遞服務。除瞭這些配合節假日的短期營銷，Uber 也推出瞭一些長期項目，比如給用戶按需配送便利店賣的小商品的 UberEssential、隻在紐約曼哈頓地區自行車同城快遞服務 UberRUSH 以及送午餐的 UberFresh。
這種發散性思維來自 Uber 更開闊的商業視角，因為 Uber 改變的交通不僅僅局限於人，也可能是物品、服務。隻需要做一些針對性的變化，Uber 就可以成為一個物流乃至其他服務的應用，點擊新選項，確認自己的位置，然後新服務也會像叫車一樣自動出現。
當這篇文章發出時，Uber 正在全球范圍內面臨嚴重的信任危機和法律糾紛，包括一系列安全醜聞和政府監管禁令。Uber 在激進地闖進每一個新市場時，也在迎接著一個個未知的路障。在這其中，Uber 在處理一些問題時顯得並不那麼妥當，比如本月在澳洲出現的挾持人質事件時 Uber 因繼續采用動態計價的算法而漲價，導致被指發災難財。畢竟，在公共利益面前，技術與商業隻是手段，而不是目的。
盡管如此，我們仍然選擇將 ifanRank 年度公司授予給這傢狼性的創業公司。它以技術的方式優化城市交通的運輸效率，以全新的模式重構舊市場的商業秩序，Uber 不僅顛覆瞭傳統出租車市場，還開創瞭新的需求，甚至可能形成對 car ownership 的替代。盡管夢想遙遠，但 Uber 這種滲透著“使用（Access）非所有（Owenership）”的商業思維無疑將對社會產生深遠影響。
ifanRank 2014 年度公司提名
阿裡巴巴
創立 15 載後，阿裡巴巴以 250 億美元的融資額制造瞭全球史上最大規模的 IPO，作為全球最大的電商公司，第二大互聯網公司，阿裡巴巴不僅將中國制造推向瞭全球舞臺，更為 1200 萬人創造瞭直接或間接的就業就會，阿裡巴巴已然成為中國人互聯網生活不可或缺的一部分。
小米公司
經歷瞭高速成長的 4 年，小米一躍成為僅次於三星和蘋果的全球第三大智能手機制造商。而進入到 2014 年，小米開始著眼更廣闊的智能傢居市場，並復制手機業務上的成功意圖將單項優勢轉化為全面的生態壁壘。無論是方興未艾的智能手機行業，還是大勢所趨的物聯網生態佈局中，小米都將成為中國乃至全球市場上最不容忽略的一股力量。
ifanRank 是我們針對本年度消費電子產品和移動互聯網界的榜單，以 ifanr 獨特的視角來進行評價。這些依托於客觀事實的主觀的評價，基於我們對用戶體驗和產品、服務的深刻認識。和我們一起回顧，回味它們的一些片段與細節，相信一定會在更深入的洞察中產生更強烈的共鳴，這也正是這些“范兒”才能具備的魔力。
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